王明春（上海慧審企業管理事(shì)務所創始人和首用唱席管理學(xué)家）
經(jīng)營模式即關于企業的經(jīng)營模式分習，包括企業價值的創造和實現模式、企業的市場參與模式，以及與市場的關系模式計說等。在市場經(jīng)濟條件下，有效的經房熱(jīng)營模式有三種(zhǒng)：⑴基知技于産品競争的經(jīng)營模式；⑵基于資源優勢的經(jīng)營模式；⑶基于子我市場機會(huì)的經(jīng)營模式。
其中，基于産品競争的經(jīng)營模式是更高級和更接近于企業愛又本質的經(jīng)營模式，現今的蘋果他北、三星電子、高通、谷歌、通用電氣、3M、寶潔、波音到短、強生、輝瑞、英特爾、西門子、雀巢、巴斯夫、寶馬和空現博世公司等等，都(dōu)是基于産品競争的經(jīng長些)營者，其中的蘋果公司更是在iPod、iPhone和iPa雜子d等産品成(chéng)功的基礎上，實現複興并成(chéng)爲全球友讀典範。本文對(duì)該類型經(jīng)營模式做整體說(shuō)明與描述。術分基于産品競争的經(jīng)營模式有四個基本要素，冷為四位一體。
1.赢得産品競争
赢得産品競争至關重要，它是企業整個經(jīng)營大廈得以建立鐘靜的基礎，以及可以取得顯著成(chéng)功的根本原因。産品競争力不強，則件亮是許多企業在經(jīng)營上的諸多痛苦的根源。上自公世紀80年代，通用電氣公司就(jiù)是腦少在CEO傑克•韋爾奇的産品“數一數二"定位原則鐘外及相關變革下，走向(xiàng)新的發(fā)展高度，市值也從1中樹981年的120億美元增加到2001年的超過(又農guò)5000億美元。
産品的競争力是“根”，業務是“枝葉”，根深才可能(néng)枝繁葉茂；相反，如西一果“根基”不在，“枝葉”自然枯萎——如今的諾基亞手機、黑莓、惠金街普、摩托羅拉、柯達、雅虎，可能(néng)還喝紅(hái)包括索尼等公司就(jiù)是這(zhè)種(zhǒng物煙)情形：在先期産品優勢喪失、甚或過(g少筆uò)時(shí)的過(guò)程中，沒(méi放木)有推出新的、有同等競争力的産品，這(zhè)些曾經(jīng)的離她基于産品競争的經(jīng)營者，在偏離或沒(méi)能(néng)他紅繼續這(zhè)一經(jīng)營路徑時(shí)毫無筆長例外的走向(xiàng)了衰敗，甚上我至破産，無論曾經(jīng)多麼(me)輝煌。
産品，本質上，是關于需求的技術解決通紙方案，是企業提供給市場的價值，是熱化企業能(néng)力與客戶需求的連接。産品競争力來自于産品内含的技術、需求洞見錯工和設計。技術，包括原理，也包括工藝、訣竅、裝備和程序（對(duì)中木軟件産品而言）等制造技術，是産品競争力的關鍵來源，但不是唯一來源，融厭行入需求洞見的産品更易流行——福特公司的T型車、索尼公司的walkman道和和蘋果公司的iPod、iPhone、iPad等産品的巨大成(c秒都héng)功，顯然與亨利•福特、盛田昭夫和史蒂的跳夫•喬布斯對(duì)需求的洞悉有莫大村熱的關系；對(duì)應的，技術領先而在家老市場上歸于失敗的産品比比皆是，索尼公司事呢2004年推出的閱讀器Librie就(jiù)是一個樣(yàng)本，一的它是第一款采用電子墨水顯示屏的電子閱睡林讀器（如今這(zhè)種(zhǒng)顯示屏已被(bèi)普遍兒樂應用于電子閱讀器），但索尼專注的隻是銷售設備，而相比較的，亞馬遜公司的電子閱讀懂外器Kindle具有無線上網功能(néng)，媽理有一大批電子書可供選擇，而且其下載服務也簡便易一行用，亞馬遜公司專注的是銷售電子書，結果是，Ki湖河ndle更加符合人們購買電子閱讀喝如器的根本理由──買書、看書，索尼公司在2007年停售了Librie地拿。以客戶爲中心的經(jīng)營，首先是以客多務戶需求爲中心的産品開(kāi)發(fā美家)。
赢得産品競争，首先要能(néng)領先競争對(duì)手不斷推出有競争力的産品子體。很多時(shí)候，這(zhè)意味著(zhe)開(kāi)拓理謝與現有競争對(duì)手完全不計為同的新領域，提供市場上前所未有的價值；當然，也包子子括，在别人技術或産品基礎上，通過(guò)再創新，推出優于競争對(duì)什讀手的産品——盛田昭夫領導下的索尼和許多日本公司都(dōu)是這(zhè媽去)種(zhǒng)方式的成(chéng)功實踐者。赢得産品競争是一場關舊喝于技術實力和需求理解力的比拼，也是企業産品創新方式和産品創新體系的山呢有效性與效率（包括速度）的競賽——英特爾公司的産頻這品創新速度（摩爾定律的速度）就(jiù)讓諸多愛事競争者銷聲匿迹、甚至胎死腹中。産品競争力的本質是專有知識的市場價值優水藍勢，在競争性環境下，由于知識外溢和競争者跟裡林進(jìn)的原因，專有知識優勢女快會(huì)逐漸喪失，即企業的專有知識話知轉化爲社會(huì)一般知識，因此，隻有不斷推出領先對(duì)手的有市身競争力的産品 ，才能(néng)取得持續的成(chéng)功，以3做銀M公司爲例，在其100多年的曆史中開(kāi)發(f坐火ā)了6萬多種(zhǒng)高品質産品。因此，基于産品競争的經(jī會制ng)營者必然隻能(néng)專注于有限的專下開業領域。
産品創新，或者通過(guò)自主研發(fā)醫議，或者通過(guò)收購實現——很多企業是將(jiāng)兩(機大liǎng)種(zhǒng)方式結合使用。自主研發(fā)方會區式，要求企業要能(néng)獲取技術和需求洞見，并構建高效的風鐵集成(chéng)技術、需求洞見和設計能(néng)力的産品研發(f遠飛ā)體系。自主研發(fā)要能(néng)獲取有價值的創新要素吃火，并使其進(jìn)入企業的産品創新通道(dào)，進(jìn)行有效篩選和中雨促進(jìn)。自主研發(fā)不是封閉研發(fā)，也包括可頻吃能(néng)的各類外部主體的有效參與，比如産品研發(fā)過(guò)程暗匠中的客戶參與、通過(guò)合就輛同研發(fā)外包(CRO)方式使用外部研發(fā)資源等。
收購是另一種(zhǒng)有用的新産品獲取方式船下，通過(guò)收購得到明星産品的案例內紙也不在少數，如Google公司的時到Android系統（2005年8月17日，Google收購了成(c技算héng)立僅22個月的高科技企業Android說學及其團隊）。思科公司則更是成(chéng快草)功運用這(zhè)種(zhǒ有樂ng)方式的典型——思科沒(méi)有創建樂湖像貝爾實驗室那樣(yàng)的研發(fā)團隊，而是把整個矽火笑谷作爲自己的實驗室，采取的策略就(jiù)是收購面(miàn)向(x會我iàng)未來的新技術和開(kāi)發(fā)人員，以填補長電自己未來産品框架裡(lǐ)的空白；正像思科總裁兼CEO約翰•朋事錢伯斯說(shuō)的：當我們收購一家公司時(shí)，我村書們不僅購買了其現有産品，而且也是通過(guò)獲得這(zhè到數)家公司的員工而購買了下一代産品通去；從1993年開(kāi)始第一起(qǐ)收購知科至2008年，思科將(jiāng)126家公司納入麾下；思科的收購購著策略幫助它不斷地推出新産品、從而藍拍穩穩地站在行業的最前沿。
産品競争的手段和策略，亦影響競争術木的結果。其中，基礎性的手段是知識産權手段。知識産權是構築工動産品競争壁壘的社會(huì)通設的和基礎性見金的做法，在許多國(guó)家它都(d可朋ōu)是阻擊競争者的有效手段——如，2011年12月20日，美國(g弟費uó)國(guó)際貿易委員會(huì)就(jiù)蘋果公司控機科告宏達電（HTC）公司侵權一案作出判決，認定宏達電線為侵犯了蘋果公司指控的10項專利中的1項，他她而涉及此項專利的所有智能(néng)手機，近離自2012年4月19日起(qǐ)從笑，都(dōu)禁止在美國(guó)境内銷售。這(zhè)你熱起(qǐ)訴訟也被(bèi)認爲是宏達電生子從智能(néng)手機領先者淪落生亮爲一個沒(méi)落者的轉折點。
産品競争策略則豐富多樣(yàng)，廣爲人知的有效競争策略如匠森：競争性産品收購策略；微軟公司的放任風大盜版策略和産品捆綁策略；免費策略（互聯網企喝錯業慣常使用）等。實踐中，各領域企業師錢可根據産品特點和競争環境創新出更有效的舞也競争策略。當然，最好(hǎo)的策略還(hái)是産品本身——再高明的策鐘校略，對(duì)于拙劣的産品而言，也終是徒醫土勞。
2.以産品競争力爲基礎的業務經(jīng)營
卓越産品的需求連接力和自我營銷能(néng)力，不僅快也可以使直接的産品經(jīng)路木營業務的成(chéng)功變得更加容易，還(hái)會(huì)給企藍司業帶來更多其它的、關聯的價值性業姐老務機會(huì)，包括元素層次的競争力要素經(jīng)營兒新、主體層次的企業爲對(duì)象的經(jīng)營，和時師延伸/衍生性的業務經(jīng)營的機會(huì)，每一類業務又有許多議費具體的業務形式。基于産品競争的經(jīng)營者有更大的價值性業務空間銀聽和更多的價值性業務形式選擇，可以在産品站門競争力的基礎上創造和展開(kāi)諸多新價值維度的經(jīng)營，形成(ch店雨éng)一種(zhǒng)“組合型業務模式”——并男上可利用業務組合制造競争優勢，即同時(shí)把業務組合當成(chéng)一唱門種(zhǒng)競争手段，見下圖1。
其中，産品延伸服務，如通用電氣公司的飛機引擎維修服務；金融服務，如通用電很舞氣公司的分期付款、設備租賃和保險業秒知務；品牌授權，如迪士尼公司的品牌授權經(jīng美近)營業務；品牌延伸經(jīng)營，如迪士尼公司將(ji子都āng)一個品牌形象應用到多種(zhǒng)産品上的經(jīng答關)營活動；代理授權，如蘋果公司對(duì)中國(g有船uó)聯通公司關于iPhone手機的代理授權；廣告，如谷歌等南東互聯網企業的廣告業務；平台經(jīng)營，如蘋果公司的App Stor呢白e；專業職能(néng)服務，如通用電氣公司的業務流程外包（BPO）服黑下務，IBM公司的咨詢服務等。
延伸/衍生業務經(jīng)營，是對鄉家(duì)産品經(jīng)營延伸或衍生出的業務機會(huì)和業務資源的匠短再經(jīng)營。延伸/衍生業務經(jīng)營具有靜老非常大的業務創新空間；而且，通體公過(guò)延伸/衍生業務與其它各種(zhǒng)具體業務形式的有還妹機組合，還(hái)可能(néng)創新出更多、更高級的拿一業務形式。基于産品競争的經(jīng)謝匠營者，有豐富的業務機會(huì)通吧，但并非實際經(jīng)營著(zhe)可能(制高néng)的全部業務組合。在産問文品競争力創造和生發(fā)出的業務空間和業務個多機會(huì)的基礎上，各企業根據收益最大化、競争優勢保護需要和條生頻件因素，甚至企業家偏好(hǎo)等，選擇、構建各自的現實業務體系。
脫離産品競争力基礎的業務擴張和業務經些東(jīng)營，包括在産品競争力不再的情況下繼續相議都關業務的經(jīng)營，可能(n就都éng)會(huì)使企業陷入困境——如：1993年，由于計算機行有數業正處在更新換代的變革時(shí)期，硬件産品利潤率下降，同時(shí)競争腦家日趨激烈，市場遭到反應快且生命力極強的新興企業的蠶食，作爲制兵硬盤、PC等一系列IT産品的發(f窗機ā)明創造者，當時(shí)世界上最著名的計算機企業IB看紙M公司的傳統優勢業務大型主機銷售急速下滑，個人電腦業上樹務則一直不景氣，公司走到了盛極而衰的最低點；1981年傑克•韋爾秒車奇就(jiù)任CEO時(shí)的通用電氣公司隐現危機，也主要是因爲大部分業少遠務都(dōu)沒(méi)有了競争力。
3.“核心-外圍”結構
當專有知識的最大可能(néng)的商業化應用所要求的能(néng)力（包括結她光構）和效率超過(guò)單個企業的能(néng)力邊界時相謝(shí)，“核心-外圍”結構就(jiù)應運內體而生。基于産品競争的經(jīng)營者，通過(guò)“核心-外技討圍”結構利用和整合社會(huì)研發(fā)能(néng)力、生産能劇現(néng)力、市場能(néng)力，及專有知識向(xiàng)更廣個微泛領域的深度應用能(néng)力，使外圍主體成(ché新冷ng)爲其虛拟的經(jīng)營體系的有機構成(chéng飛車)，如富士康公司、App Store的應用開(kāi)發(fā)者民上相對(duì)于蘋果公司；中國(gu但海ó)的手機品牌企業相對(duì)于谷歌和高通公司；上海大衆、一汽大我跳衆相對(duì)于德國(guó)大衆黑微公司；IBM公司在中國(guó)的各類代理錢但商相對(duì)于IBM公司；迪士尼公司的授權經(jīng)營商相術月對(duì)于迪士尼公司，等等——沒(méi)事服有這(zhè)些外圍主體，核心企業亮雜的經(jīng)營就(jiù)不可能(nén要鄉g)達到如此的高度、規模、深度和廣離呢度。
基于産品競争經(jīng)營者，一般是將(jiā男放ng)核心功能(néng)或功能(néng)中的核心、關鍵部分内化；會服而將(jiāng)生産性、操作性和向(x理綠iàng)更廣泛領域的應用性開(kāi)發(fā)等非核心功能(néng)或功器作能(néng)中的非核心部分外化，交由外圍主體去做，核心企業和刀廠外圍夥伴共同構成(chéng)價值的完整經(jīng)營事市過(guò)程和經(jīng)營體系，見下圖2。外圍企業是核心企業的讀那功能(néng)補充，有時(shí)還(h年也ái)是一種(zhǒng)重要的功能(néng)補充，如通過(場他guò)合資公司和代理商進(jìn)入受一個國(guó)家政策限制的市還綠場。核心企業和外圍企業結成(chéng)一種(zhǒng)共見飛生關系，核心企業爲外圍企業創造業務機會(huì事購)，外圍企業補充核心企業個體的能(néng)量的有限舊鄉性。
基于産品競争的經(jīng)營者，們工外圍主體不僅類型多，而且往往數量驚人，如：德國(時在guó)寶馬集團，在全球有1900家供應商；蘋果公司 App Store的謝書應用開(kāi)發(fā)者數量已超過(guò)30萬；IB動國M公司僅2010年在中國(guó)新簽約的二級代理商數量就(jiù)達就通到1865家等。
對(duì)基于産品競争的經(家也jīng)營者而言，“核心-外圍”結構的能(néng)量是巨大的，男日如：高通公司通過(guò)面(miàn)向(xiàng)行業的專利許可做時，使其專利技術每年可以使用在數億部手機上，這(zhè)是“一體化”型笑她企業根本不可能(néng)實現的；蘋果公司讓全球有開(k新章āi)發(fā)能(néng)力的IOS應用開(kāi)發(fā厭兒)者都(dōu)在爲其創造利潤，等等——基于産品競争的經(jīng報你)營者，是在通過(guò)“核心工裡-外圍”結構，以有限經(jīn音腦g)營著(zhe)無限，實現其經(j火都īng)營效果的最佳和最大。
基于産品競争的企業也是輕資産型企業和知長習識型企業，擁有輕資産型企業的各項優勢 ，并能(néng)始終保有擴公男張的勢能(néng)。知識型企業的擴張具有經(jīn拍黃g)濟上的合理性，全球經(jīng)營對(duì)其而言是最經(公資jīng)濟的——相反，全球化或者國(guó)際化經(jī得空ng)營與沒(méi)有知識優勢的企業無關——國(guó)際化訊林經(jīng)營必須建立在互補性邏輯快報的基礎上，不能(néng)建立在競争性邏輯的基礎上，以知識優勢爲内容的國(她件guó)際化經(jīng)營與所在國(guó)企業是互補型的，而以一般知識爲到裡内容的國(guó)際化經(jīng)營與所在國(guó)企業是競師從争性的，或者說(shuō)終將(jiāng)是競争性的，在本土優算們勢缺失的情況下，競争性經(jīng)營邏輯很難成(chéng)立。
4.“五維”組織
除了要處理産品、區域和職能(néng)三說器維關系外，基于産品競争的經(jīng)營者的西機組織設計，還(hái)要有效解決另外兩(liǎn中土g)個問題：産品競争力問題和“核心-外圍”結構問題。三維的組織思知謝維邏輯對(duì)這(zhè)類企業而言是不夠的，至少需處理好(請腦hǎo)五個維度的關系問題。
産品競争力問題，包括但不僅僅是研發(fā)體系的組織問題。輛舞研發(fā)體系之外的許多因素都(dōu)對(duì)持續的産品競争力的産聽光出有影響，包括：（1）生産系統，尤其對(duì)以持續的高的“微”創新（包括在生産環節的改進(jìn)和創新）積累競争力的企業，像許多還月日本企業，如果生産體系不能(néng)适應創新的節奏，創新將(jiā資你ng)無法實現，最終無法繼續；（2）先期業務，如果處理火低不當，先期業務可能(néng)會(huì)成(c睡很héng)爲新産品、新業務創新的障礙，柯達大錯公司爲我們提供了這(zhè)方面(miàn)的一個典型案例，電資雖然發(fā)明了數碼攝影技術，但由于擔心對(duì)膠卷爲主的現有業務構成(但化chéng)威脅，柯達公司“把數碼攝影技術視爲敵人，視爲會(huì)扼殺推通地動柯達銷售及利潤數十年之久、以化學(xué)品爲基礎的膠卷及又海相紙業務的一股巨大而邪惡的力量”（摘自《紐子很約時(shí)報》1999年12月25日），拒絕接受國舊數碼技術達十年之久，使自己錯過(guò)了數碼攝影他吃領域的諸多發(fā)展機遇，并最終導緻公司破問問産；（3）外圍體系，從前面(miàn)内媽男容中可以看出，如果外圍體系不能(néng)适應企業的創新要求與節奏，企著訊業的産品創新同樣(yàng)難于實現或難以快速有效的業務化睡金，許多創新、尤其是複雜産品的創新需要外圍主體“土熱協同”實現——這(zhè)也是最近十年來，許多行業領導型企業更加關樂到注對(duì)其外圍體系進(jìn)行中內整合的原因。
基于産品競争的經(jīng)營者，需要從化在産品和業務從新生到成(chéng)熟、間要退出的動态過(guò)程中，處理好(hǎo)企業核心功能(néng)邊界的亮遠合理性問題、外圍主體的有效發(fā)展和培育問題等，并能(néng)將來白(jiāng)核心和外圍融爲一體。“核心-外可公圍”結構，是該類型企業進(jìn)行組織設計時(shí)的，必須納市下入系統思考的另一個特别維度。
基于産品競争的經(jīng)營者，是市場紅作中的優秀和優質企業。他們的市場能(néng)量更大、赢利能(néng又場)力更強，在産品自營力效應、業務模式效應和“核心-外圍”結構效應的司黑作用下，該類型企業的赢利能(néng)喝問力往往是其它類型企業的數倍、甚至數十百倍，農遠除了可以彌補巨額的産品創新投入外水秒，還(hái)可以産生大量利潤——這(zhè放匠)也是蘋果公司到2016年能(nén來木g)積累超過(guò)1400億美元現金的原因。
（本文發(fā)表在2014年4書不月《企業管理》上）