寒水聲（上海慧審企業管理事(shì)務所獨立合夥人）愛務

由ERP開(kāi)始的企業信息化已經(jīng)有幾十年的曆史。很亮我多企業經(jīng)曆了從兩(liǎng)情相悅、奉若神明到上公咬牙切齒、甚至對(duì)簿公堂車農。ERP軟件業的發(fā)展、企業上E來綠RP均變成(chéng)兩(li區計ǎng)難選擇。此種(zhǒng)狀況，誰之殇?

一、風潮與筆者的一段親身經(jīng)曆

從1998開(kāi)始，國(商北guó)内企業興起(qǐ)了ERP風潮。當時(shí)筆者正在一家大型台資企業放慢擔任生管負責人，自然是首批真正備受ERP關照的崗位。企司吧業中上至老闆，下至員工，均認爲ERP是我們企業要再上高峰時(shí)的船也必備工具，情況就(jiù)好(hǎ匠刀o)像我們的大部隊行軍遭遇了懸崖和絕壁，而ERP長討就(jiù)是神人贈送的天梯。我們企業大部分人，自然也是日以繼夜地學討懂(xué)習、研究ERP，包含邏輯、算法、各種(zhǒng)書書管理思想等等。應該說(shuō)雖是盲目，但當時(shí)的森北輔導企業、輔導理念确實比較實在，很多的基本原理，包含經(jīng)濟小票批量、MRP2邏輯等等，闡述得很清楚，文笑我們也覺得獲益頗豐。

期間，公司熱熱鬧鬧，火熱朝天。高管經(jīng)常性的長長子(cháng)會(huì)，讨論公司事(s廠資hì)業部的資産分配、利潤核算，吵鬧産品内部交易定價。各部門讨論也討森吵吵鬧鬧，讨論流程，讨論責任和權力。

但是很不幸，我們的項目在持續了1年服事多的轟轟烈烈後(hòu)，準備上線導入之時(shí)，黃新忽然訂單驟減，産能(néng)音大嚴重過(guò)剩，然後(hòu)開(k暗去āi)始安撫人員；持續一段時(s就生hí)間沒(méi)有好(hǎo)轉，開(kāi)輛喝始準備裁剪人員；再後(hòu)繼續綠件大批量裁剪和縮編，ERP事(shì)項告停，然後(hòu)ER場信P技術組及相關人員解散；最後(hòu多書)，公司從多事(shì)業部縮減爲一個核心事(shì)業部，還(hái書海)原簡單的公司結構，人員裁減60%以上。公司解釋是因爲美林鄉國(guó)911影響了我們的生意。

這(zhè)個事(shì)情帶給我很大震房紙動。讓我開(kāi)始反思，ERP是否是企業管理的全這子部？企業管理真正要解決哪些要素？企業真正需要的是什麼志視(me)樣(yàng)的信息化系統？帶著(zhe)這(zhè)些問題我走進(j船有ìn)了ERP行業。曆經(jī商弟ng)數年後(hòu)，我再次從乙方踏出進(jìn)入甲能做方企業負責運營。今天回首總結，感想頗多懂通，遂撰寫成(chéng)文字以供甲乙多方參考。

二、普遍失敗的原因與經(jīng)驗梳理

1. ERP廠商的有意誤導

提到信息化，很多人就(jiù)不自覺的想到ERP弟短，然後(hòu)就(jiù)說(shu工厭ō)這(zhè)個我知道(dào)，就(jiù)是财務、記賬，票線上了系統我們管理就(jiù)可以很輕松了。我們陷入了ERP廠商如路的有意誤導，但久而久之還(hái)以爲這(zhè雨計)是真理，以爲ERP是制造企業的一又開副神藥。

長(cháng)期以來，甲方（用戶方）對(duì)信息化的了解完全局限于乙方（我中軟件廠商）的宣傳和培訓，這(zhè)是造成(chéng)不對(duì)場廠等的基本邏輯，這(zhè)個悲哀的程度就(jiù)像我們以爲操作系統就聽輛(jiù)是windows是一樣(yàng)的。事影廠商的宣傳和培訓當然是完全建立在有利于自己的銷售、有利于自己産品競争北電的基礎上的。代價就(jiù)是甲方些謝對(duì)乙方的迷信、對(duì)自己真為校實需求的模糊不清、産品交易的低性價比，或者更糟男到的是企業陷入混亂、雙方決裂甚至對(duì)簿公堂吧睡。

有意思的是，以ERP爲例，從1998年開(kāi司員)始至今天已經(jīng)16年了，ERP的名字很多人都(dōu)姐影知道(dào)，SAP、ASP、PSA、SPA都(dōu)熟悉，在很多人眼吃術中卻也沒(méi)啥區别。ERP得習是什麼(me)，每個人想象的都(dōu)不一樣(yàng)，更别提什麼(me)弟員是信息化。可想而知，當買賣雙方是東美處于信息嚴重不對(duì)等的情況下，就(jiù)不可能(n裡明éng)存在公平的交易，也不可拿答能(néng)實現真正的問題的解決。

一些中小企業高管、老闆甚至簡單的認爲，我隻要請一議劇家ERP廠商過(guò)來，交給他們上線，上完後(hòu)我們就(業器jiù)可以很好(hǎo)的管理公司，公司各個漏洞就(jiù)都(dōu)控制就金了，系統會(huì)自動對(duì)賬、及時(shí)報警、及時(shí)舞外發(fā)現異常、及時(shí)通知。更有甚者在這(zhè)你間個階段，究竟是要上ERP還(hái吃海)是OA、還(hái)是其它系統都(體志dōu)沒(méi)認清楚，在他們的觀念裡(睡我lǐ)面(miàn)，管理=信息化=ERP=萬能(制都néng)=軟件廠商，這(zhè)個想法是非常危好姐險的，自然能(néng)實現這(zhè)個目标的飛謝概率極低。

2. 企業的盲從

企業的信息化需求，有些是來自于決策層的需要，有些是來自管理層的需要，有些是來自文信執行層的需要。

那麼(me)，哪個層次的需求是最重要的呢？這(zhè)沒(m村老éi)有統一性，最重要的需求來自企業本身的管理不動特點。舉例說(shuō)，國(guó)内不少的民營中小企業，是典型的老文長闆一手管理型。老闆是企業的一把手，是企業的典型領導、棟梁，企業的大小決策、執腦裡行完全依賴于老闆，企業的中高層能(néng什可)力尚需提高，這(zhè)種(zhǒng)例子在目前的沿海城市極其普在風遍。很多同行會(huì)說(shuō)，這(zh書有è)種(zhǒng)企業需要變革啊，需要優化流程、需要固化藍地制度啊。請問，你準備怎麼(me)變革？你憑啥确定這(zhè)樣(yàng)的企媽區業不能(néng)發(fā)展？憑計信啥确定這(zhè)種(zhǒng)就(jiù)是不好(hǎo)的對還、不合理的方式？

企業形态的存在，是在客觀的資源、産業、人才環境下形成(什拍chéng)的，存在是有存在的理由的，脫離客觀環境而談的變革、格式化、合理化是時山空談、妄談。接觸衆多的民營企業家後(hòu)，筆者認爲民營企工個業家是最有創造力、最有成(chéng)本控制力、最微雜有領導力的一群人，他們的變革需求，票裡不是關在象牙塔裡(lǐ)想當然企業應線些該如何改造的形而上學(xué)者所能(néng)想象的。

而有意思的是，當很有經(jīng)驗、創造力的企業家，遭遇上滿嘴專業術遠志語的售前顧問時(shí)，此種(zhǒng)情畫睡況的對(duì)話往往是雞同鴨講，最後(hòu)在請花引誘式的反複溝通下，企業家開(kāi)始糊塗，于是懵懵的向得微(xiàng)其他朋友或者“行業成(chéng)功案例”求助求飛會證。然後(hòu)逐漸在“你還(hái)沒(méi)上ERP？”這(zh務書è)種(zhǒng)善意卻壞事(s頻吧hì)的包圍聲中，在企業家覺得很沒(méi)面(miàn)子的感覺水風中，開(kāi)始決定了“我們也要上E看錯RP”。

在企業家一知半解的混沌和行業“大家都(dōu)在上”的假象中，很多企業還(há們亮i)不清楚自己的需要什麼(me)，稀裡(lǐ)糊塗開(kāi)始了ERP的旅程那不。請問，這(zhè)樣(yàng)的系統實施會(huì)有結果嗎？很難。這(你女zhè)個茫然的決策會(huì)和近造成(chéng)企業幾個風險：

其一，企業投資了大量的時(shí)間、人員在系統上，耽擱了目前本身已經(jīn到鄉g)緊張的人力，甚至可能(néng)會(huì)造成(chéng)真正關鍵煙科的客戶關系、業務需求忙不過(guò)來的風去麗險。如開(kāi)篇的内容，大家都(dōu)在公又忙ERP，而企業實質上的業務風險卻被(bèi)忽略——真正重要的事道又(shì)情變成(chéng)沒(méi)人關注、沒(méi)分配相務要應的資源去處理。

其二，企業的老闆、高管本身并不清楚，或者還(hái暗朋)沒(méi)有能(néng)力讀懂E作從RP的報表，即使盡了全公司力氣維護了數據的準确，而這(zhè)麼(m計到e)精确的數據對(duì)他們沒(méi請新)有意義，一是他們的經(jīng)營過(guò)程不需要，二你那是他們看不懂。比如，這(zhè短影)個月的成(chéng)本波動比上個月高5%，爲什麼(me)？不知道(dà子做o)。那麼(me)即使這(zhè)個數據呈現在他們面(miàn作熱)前，也同樣(yàng)沒(méi)有個店任何意義。

其三，盲目否定和抛棄自身有效的管房黃理模式。比如有些企業之前是典型的“人治”大姐。往往很多信息化顧問不問青紅皂白，斷然結場門論：需要改善流程、需要制度化。也許這(zhè)句話本身沒(méi小北)錯，可問題是說(shuō)這(zhè)句話的人吃什并不清楚這(zhè)句話什麼(me)意業煙思。請問制度化什麼(me)？如何制度化舊問？請問流程用來做什麼(me)？如何流程化？也許，隻有當這(zhè)些人員微金清楚了上面(miàn)真正含義，才能(néng醫月)真正清楚什麼(me)是企業信息化。而且，你見過(guò)人治的企業吧鐘嗎？其實最寶貴的是企業家的精神習這，請問哪個優秀、成(chéng空站)功的企業不存在人治的痕迹，請問富士康？請問小米？請問格鄉土力是否有董明珠的影子？請問蘋果是否有喬布斯的影子？企業家的人治讓企業擁有了人物綠格，擁有最高的效率，擁有創造性。

實際上上述企業的當務之急和關鍵，是解村吃決企業老闆的意志貫徹、意志固化。因爲如此，一是可以協助老闆分章土解壓力，二是可以將(jiāng)企業所依賴的潛規則、原理、精神系統化，土子以保證企業繼續成(chéng)功的運作，同時(shí)摒棄其西男中的不良部分。否則武斷的所謂BPR，帶輛知給企業的必然是諸多不可預見的風險。

企業的信息化需求應該是根據企業的特點、人文狀況、行業狀況、不同的發(理能fā)展階段逐步推進(jìn)的，不同的企業將(jiāng)會(huì)有不同那家的階段和不同的産品，進(jìn)而不同的信息化需求，而不僅僅是萬能(néng)村市的ERP。

3.罔顧企業需求的差異性

在接觸衆多的企業中，深刻感受到不同經(jīng)營形态對(du船地ì)信息化的不同要求，但遺憾的是市場并沒如畫(méi)有相關的不同形态的産品。比如，相信對(銀黑duì)于小米，他首要的不是ERP，而是分銷管理木自及客戶分析、客戶挖掘和商業模式策劃系統。而對(duì)訊海于前面(miàn)所述的例子的企業，他們首要的是行政貫徹和執行系統，其次是文化空兒的沉澱和分享平台，再次是培訓系統。

概括所有的企業管理軟件，依照數據關聯細分，可區分爲秒腦強數據關聯、弱數據關聯、非數據關聯系統。對(木身duì)應管理上的需求，可簡述爲可量化和不可量化管理。其中數據化系統了做更多适應于有結果呈現、大量數據關聯銜接、流程清晰、分車子權式的企業；非數據關聯系統更多适應于成(c喝北héng)長(cháng)期、流程頻繁是業變更、行政管理爲導向(xiàng)、集權式的企業房個。

世界上沒(méi)有完完全相同的企業，因此确定大分說那類之後(hòu)，同樣(yàng)需根據企輛白業狀況繼續細分。以ERP爲例，即使企業有明确對(duì)ERP的需求，和技而在不同的細分行業，對(duì)應不同的加工形态遠放，其主要需求也會(huì)差異很大。

另一方面(miàn)，實踐證明軟件企業根本沒(méi)有能(néng雪可)力解決企業獨特的、定制性的和全新的信息化需求問讀近題，根本原因是軟件業廠商與客戶過(g少街uò)度分割，軟件業過(guò)分強調軟件策劃人員的“代碼技能(né什西ng)”，卻忽略其本身對(duì)企業管理秒吧的真正領悟。不少軟件企業的策劃人員基本是從應屆生中懂下直接培養的，甚至其高級策劃人員海來也對(duì)企業管理實踐接觸不雪房多，此種(zhǒng)“爲企業管理服務”房公卻不甚了解企業管理，能(néng)做出好(hǎo)産品麼(me)？許為個多謀求定制的信息化項目也都(dōu)在經(jīng)曆了生船拍不如死的二次開(kāi)發(fā)後(hòu)不了了之。

4.錯誤的信息化目标

回到上述民營企業的例子，什麼(黑國me)才是這(zhè)類企業信息化的目标呢？企業有著(z新匠he)以下幾個基本需求：

其一，企業家的精神傳遞。啥是精神傳遞？所有偉大的企業，其文化的貫徹，美銀企業家本身的精神的貫徹起(qǐ)鐵能著(zhe)凝聚團隊的作用，是整個團隊工作的無形規則。而精神的傳播和擴數房大需要平台，需要文、圖、視頻、聲音、月章故事(shì)的傳播，需要問題的互動，需要層花做次的劃分，需要組織的規矩，需要獎懲的方式等等，請問這(zhè)個關鍵厭子需求，是否有廠商注重和實現呢？

其二， 企業家的決策支持。企業家的意志對(du銀低ì)企業的經(jīng)營起(qǐ)著(朋工zhe)決定性作用，他們有經(jīng)驗判斷、對數報(duì)市場的敏感，他們也需要基于内外部信息的決策支持，這(雨見zhè)個需求是否被(bèi)重視呢？

其三， 企業家的執行要求。在如上的學跳民營中小企業，企業的執行力之源來自于企業家的要求。但假如ER話謝P的變革結果，是讓企業家本人也不清楚企業問題所在，那麼(他不me)這(zhè)家企業將(jiāng)徹底的陷入危險之中。

所以，總結而言，企業信息化的目标，不可以去替代企業家功能(néng)，塑造沒請讀(méi)人能(néng)運作的系統，而是輔助企妹能業家管理企業。良好(hǎo)的唱快信息化的要求，必須是建立在對(duì)企業、對(duì)司說企業的實質經(jīng)營者、對(duì)内答算外部環境清楚的分析基礎上，依照輕重緩急，依照主次需求，分階段的微懂推進(jìn)信息化。同時(shí)短街請注意，信息化不是規範化，因爲規範不是對(duì)每個企業都(dō呢微u)合适。

5.諸多基本問題沒(méi)有被(b區時èi)直面(miàn)和有效解決

人文特點、思維方式，以及人才資源的缺乏，決定了大部分中國(guó)企業是“能(呢輛néng)人型”管理。而所有西方的數據化系統，如些錯ERP、CRM、HRM等，都(dōu)以流程管理爲基礎，也都(dōu來森)假設企業是一個信息對(duì)等，以及全基于流程和權責的理性體系。從以行東筆政權爲基礎的管理到完全的理性的體系化運作，至少需要解決如下幾個方面男一(miàn)的基礎問題。

第一，管理習慣的改變問題

高層領導的觀念是對(duì)數據化系統有著(zhe)絕對(duì)影響力少睡的關鍵因素。但恰恰這(zhè)從計個最關鍵、最有難度的因素，當事(shì音外)人卻以爲最容易。很多企業領導認爲，嗯，場冷ERP很重要，我會(huì)全力支持。但在他們說(上紙shuō)這(zhè)句話的時(shí)候，他們往往不太清楚這東舊(zhè)句話的含義。公司成(c還車héng)功使用數據化系統，首先需要暗門高管、領導層改變自己的管理習慣和電場行爲方式。

數據化系統是以公司基層數據流爲基礎，以公司基礎業務流程爲線的系統。上系統船舞的關鍵支持，需要領導改變以行政命令爲基礎的管理還相方式，轉向(xiàng)以流程數據爲基礎的方志志式。舉例說(shuō)，領導要轉紙高變爲：從以前的張口問，劉總，這(zhè)個月的訂文村單銷售有哪些異常？到轉變爲：一上班打開(kāi)電腦，看昨天的1短子00個産品的出貨，重點産品發(fā)了沒(méi)，到另一個界面(miàn)查們飛看截止今天爲止，這(zhè)個月50個不同的産電動品總計發(fā)貨了多少，彙總每個海多産品的發(fā)貨金額多少，結合一下上個月這(zhè)個産品的發(上風fā)貨量，聯想一下，哦這(zhè)個月爲啥其中某某産品才發(fā)貨500這黑個，上個月發(fā)了5000個呢。然後(hòu)，才拿起(qǐ)電話：小文書劉，這(zhè)個月這(zhè)個産品爲什麼(me)少發(fā)了這(zhè)空房麼(me)多？

上述例子很粗淺，但是很重要。因爲這坐來(zhè)才體現了數據化系統的真正含義：縮短了人爲報告加工過(guò)老為程，直接親近業務，通過(guò)數據來分析問題。計相但我們的企業領導能(néng)轉換這(zhè計著)個習慣麼(me)？當無法做到這(zhè)點，信息系統就(jiù)面(m錢年iàn)臨以下幾個危險：

（1）繼續習慣性的聽口頭、非數據上文性彙報，將(jiāng)導緻數生綠據化力量的逐步削弱，無法建立數據經(jīng)營的習慣，并導向舞有(xiàng)公司逐步走向(xiàng)口頭彙報和人情管理，最終導緻沒(méi照拿)人看數據，沒(méi)人聽數裡機據彙報。花費大成(chéng)本的系統最校歌後(hòu)自然荒廢。

（2）流程化的系統需要各部門的配合才能(néng)完成(chéng)一很長件事(shì)情。但原管理模式依賴能(né房上ng)人狀态。在上完數據後(hòu)慢在，如果領導者的流程化觀念沒(méi刀新)有建立，不習慣不清楚流程，依舊一件事(sh請化ì)情吩咐一個能(néng)人，可是此時(s快視hí)“能(néng)人”已經(jīng)無法從前到後(hòu)的親自多輛執行事(shì)務，所有的權限已經(jīng)時會被(bèi)分配到相關部門，但因爲新舊交接，職責部門的能(n校電éng)力又無法完成(chéng)和承擔所需完成(chéng)的就看任務，此時(shí)公司出現巨大風險：分解了權力，卻東月又在組織上無法重現這(zhè)姐飛種(zhǒng)能(néng)力。導緻公司在某個階段内事(shì)務漏洞百出。議器此項原因需要高度重視，需要領導者親自熟悉、融入各項流程、并帶習自領團隊熟悉、建立流程化、權責化的概念和體系。

（3）員工認爲，所有的數據都(dōu鄉分)在系統裡(lǐ)有，異常也在系統裡(lǐ)面(miàn)體現了，管站鐵理人員你要的話自己去看，不看是你的事(shì月低)，開(kāi)始逐步不再報告；但真正異常卻又體廠東現在數據中沒(méi)人關注，異常無人分析解決；或者時師說(shuō)，是系統已經(jīng)提供了異常的報告，但這(劇門zhè)種(zhǒng)用數據體現的異常，領導卻看不但女懂。

（4）ERP是項目組的事(shì員鐵)情，我隻要支持就(jiù)好(hǎo)了，不需要參與。這(zhè)刀鐵個觀念非常錯誤，綜合原因如下：信息系統涉及未來的組織村相形态、公司形态，及相配套的時(shí)間問題，此非項目組所能綠公(néng)決定；ERP是以業務流程來實現男哥對(duì)企業運作的控制，而如果不全程參與業務流哥森程梳理、确定，恐怕未來無法融入流程體系，并且導嗎離緻ERP的控制理念與其本人所構思的理念有所差異；ERP醫煙的運行系統中，每個人都(dōu)扮演不拍劇同的角色，沒(méi)有人獨立在系統之外。領導層所扮風員演的是執行領導層的角色，比如查閱報表、發(fā)現異常、分析流程，此友音角色不可或缺。而假如期間領導層沒(méi)有全程參與雪花，本身又不具備此能(néng)力，將(jiāng)導討上緻領導層無法融入系統，後(hòu)續也無法駕馭此系統，ERP結果可想而知了。

第二，領導層的專業能(néng)力問題

ERP是基于業務流程對(duì)公司的控制系統，因此首先要求領導必須能(né行視ng)熟悉基本的産品形态、客戶形态、業務形态計銀，熟悉本領域的業務知識，有一定的電腦操作能(néng)力，有一定的數據分店校析能(néng)力。假如以上條件不具備，那麼(me)領導將(jiā照輛ng)無法感受到ERP帶來的任何好(hǎo)處。同樣(yàng)一定感受不月亮到系統所帶來的對(duì)企業控制和梳理的作用。所有的系統，都(dōu)是在領議裡導者具備以上基本條件後(hòu)的輔助工具，工具無法匠作替代人的思考和問題挖掘能(néng友短)力。

公司領導至少清楚企業主要内控流程，理解數據的相互關聯及産生原因歌水。比如說(shuō)，當你看到一草男個數據的時(shí)候，能(n是吃éng)結合業務基本情況，大緻理解這(zhè)個數據是在正常他工還(hái)是異常範圍，能(néng)看懂這(zhè)個異常數據是否是秒水影響客戶的主要産品、影響概率有多少，能(néng)理解這(zhè)快空個數據異常産生的大緻原因，以及相關聯的流程的漏洞話林。

公司領導至少熟悉數據統計操作。能(néng)簡單快海的將(jiāng)數據相互關聯、從時(shí)很城間、産品分類等各種(zhǒng)分類維度，彙總藍短查看報表。

當領導有上述基本能(néng)力，ERP的數據羅列式報地中表才對(duì)管理有實質性的輔助，才有可能(路歌néng)通過(guò)數據的切割聯系，舞知更加深入分析問題。

第三，組織體系的權責劃分問題

任何涉及流程、組織的信息化系統上線，都(dōu)涉及問新組織體系及崗位權責劃分的問題。如果目标是通過照音(guò)信息系統的上線來實現企業的組織和權責劃分清晰化，那麼(me)這(如民zhè)個系統失敗的概率已經(jīng)很高了，原因如下：組織和權醫地責劃分是管理難度較高的事(shì)情。而大部分信息系熱湖統，特别是數據化系統上線的前提條件就(jiù)可光是清晰的組織和權責。而很多企業的作樹認識是先後(hòu)順序倒置，認爲是在信息系統上線的過(guò)程中我外來優化組織、梳理權責。但是，請問日常有充足資源、有充足時(shí)間都(dō腦爸u)無法解決的問題，能(néng)在上放師線緊迫時(shí)間、有限資源的條件街術下良好(hǎo)解決嗎？當然是不能(né但視ng)。不但不能(néng)，甚至會(huì)在系統過(g著見uò)程中，因爲此諸多問題無法解決卻又各種(zhǒng)矛盾碰撞在一起請校(qǐ)發(fā)生，導緻企業運作的諸多問題并說什發(fā)，最後(hòu)不但系統無法上線，甚至直接影響企業日常運行。

所以，穩定的組織結構、清晰的權責是上ERP的基礎中的基礎。從多假如您的企業管理混亂、權責不清、經(jīng)常扯皮劇內，頻繁出問題。而你的總經(jīng)理或高管建議您說(shuō)，我們之所以這相金(zhè)麼(me)亂，是因爲沒(méi)有ERP，趕緊上系統吧坐答，上了ERP公司管理就(jiù)清楚了，此時(離醫shí)建議您要做的事(shì)情就(jiù)是把這(zhè)個了業人開(kāi)掉。

建議任何準備上信息系統的企業都(dōu)詳細對(du媽現ì)照。假如您認爲在這(zhè)點都(dōu)有問題，師海建議盡快暫停上線決定，而盡快將(jiāng)企業未來的組雨為織形式、權責、流程權限梳理清楚。一來讓高管熟悉企業未來的組業朋織形式；二來對(duì)敏感問題有足夠時(shí)間、資源讨論；三來提前排除到草上線過(guò)程中必定出現的隐患。同時(shí)，根據企業實際情況，選擇章師适合自己的信息化産品，信息化産品不僅僅就(ji和姐ù)是ERP，信息化産品包含範圍很廣。

第四，流程的合理性問題

好(hǎo)像每個想上系統的企業都(dōu)說(shuō)下是，就(jiù)是因爲公司流程有問題，所以才希望借助系統梳理流程紅遠。同樣(yàng)可笑的是，信息系統的銷售人員也往往借助這(zh化空è)個噱頭，宣傳他們能(néng)在上黃刀系統的過(guò)程中協助客戶梳理流程。這(zhè)身人真是行業很大的悲哀。請問，當他們在說(shuō)“流畫章程”這(zhè)個含義的時(shí)候，明白這(花看zhè)個詞的意思嗎？

流程與行業特點、公司資源限制、組織特點、在子管理文化息息相關。舉個例子，組裝企業的計劃方式，機長與加工型的計劃流程是一緻的嗎？顯然不同，因爲中西森小型組裝企業的管理難點在于物料，而加工企業的難點在于過(guò)程控制，計劃的高日先後(hòu)順序和流程就(jiù)不一緻。繼續往下，大型的跳子組裝型企業與加工企業的計劃流程是一對作緻的嗎？有共性但也有區别，因爲企業大了，供應商對(duì)弟美企業有很大的依賴度，很大部分供應商變成(c西愛héng)衛星工廠或者類似企業車間了，等等，諸如此類，民匠同時(shí)還(hái)有管理習慣、組織形式、未來結構、核算方式等方面(近間miàn)的影響。

所以，可以看出，流程中滲透著(zhe)完整的企業經(jīng)營方法、理念，也們站是企業各模塊管理智慧的結晶。流程豈是一句“依照标準系統流程執行就(jiù)可以玩近了”。再者，需要凝結整個公司力量、運用整個公司森科智慧，并且需要時(shí)間逐步沉澱的流程體系，身高你希望交給項目組幾個人在有限時(shí)間内解決，現實嗎？

所以，梳理流程是企業管理本身應該要知喝做的事(shì)情。且需待流程完整票科閉環、大家形成(chéng)良好(hǎo師一)概念、成(chéng)熟運作一段時(shí)間後(hòu)，才進北白(jìn)行流程型信息系統的選型和上線。所有的信息化系統本身，都(dōu子低)無法讓事(shì)情做對(duì)，如器隻能(néng)讓效率更高，讓事(shì)情做對(duì)很火是管理設計的任務。

第五，數據的分類合理化問題

結構性數據信息系統對(duì)數據分類的要求尤其高。而數據他海的分類和整理又是一項龐大的工程。對(duì)于之前行南空政化管理爲主的企業，此項難度尤爲突出，整理難度也大。因爲在此環境中，大家沒(m木要éi)有數據分類習慣（也沒(méi)有這(zhè)種那到(zhǒng)必要）。整個企業就(jiù)像一個房子關媽，裡(lǐ)面(miàn)塞滿了物品，各種(zhǒn資器g)各樣(yàng)東西都(dōu)有。如果上信息系統，公司既要延續舊的方兒關案保持正常運作，又要按新的習慣劃分愛去數據，工作量驟然增大，并且這(zhè)個時(shí)間要延至內下之前的舊數據完全依照新類别劃分好(hǎo船高)爲止。

而且，新的數據類别的劃分又與流程外訊息息相關。需要重新考慮數據分類的維度，分機比如物料編碼的識别性、物料類别分類合理好國性等等，又要考慮與流程結合的載體，比如我兒單據是否區分類别，哪個階段用哪些單據，是否滿足管理統計要市音求等等。

定義數據分類的過(guò)程很關鍵，其直接涉及到後東筆(hòu)續是否滿足需求，後(hòu)續是否需要大批量的跳個返工。數據作爲載體體現了管理要銀你求，也建議企業在系統選型上線前，在日常管理中樹房逐步規範化。記住，不是因爲上系商好統才分類數據，而是爲了企業的日常管理需要去分類規範數據。換事上句話說(shuō)，企業連基本的數據分類都(dōu)開鐵沒(méi)有，日常管理怎麼(me)進(jìn)行？上什麼河工(me)ERP？

第六，基礎數據的精确性問題

誠然，有了數據的分類，自然就(jiù姐妹)要求數據的準确和及時(shí)性了。如果內這之前沒(méi)有養成(chéng)對(duì)數據及知分時(shí)作業的習慣、沒(méi)有精确性數不務據報告的習慣，僅僅爲了信息系統才去維護數據，這(zhè)種(zhǒn為玩g)心态必定會(huì)使過(g花拿uò)程很痛苦。假如企業的管理者認爲，他本身并是河沒(méi)有數據及時(shí)性的要求，他在平錢間常也不用講求數據的及時(shí)性就(jiù)可以管一答理企業，那麼(me)請不要選擇數據化信息系統。況且，管一房理本身也沒(méi)有孰優孰劣的問題笑黃，不是說(shuō)用數據管理就(jiù)是先進(jìn)，舊是不用數據管理就(jiù)不先進(jìn)。這(zhè)一切校對應取決于企業未來的選擇和資源狀況、行業條件睡兵及管理要求。如果僅僅是追求利潤，一家中小型企業，其老闆不用山空數據也能(néng)很好(hǎo)可笑、很精确運作企業，并且實現很精簡的管理人員、很我弟低的管理成(chéng)本，那爲啥非得一請民定往ERP上去靠，去自己找根本不适合自己的衣服呢？難道(dào)隻爲穿給别人工習看嗎？

第七，産品選型問題

選擇合适系統不是說(shuō)選擇哪家公司的E要做RP。選擇合适的系統含義是指，根據公司是人性化、集權式管理爲主，還(hái吧西)是分權式、流程化管理爲主的特點，選擇數據化系統，還(hái)是非數慢學據化系統；在非數據化系統中是選擇先梳理流程上OA，還(hái村朋)是先上促進(jìn)知識沉澱的知識管理系統。舉例說(s件站huō)，流程化的含義是以大家購歌合作爲中心，共同完成(chén照事g)某件事(shì)情。其前提條件是分權，因爲要完成(c湖業héng)任務必須要賦予相等的權利和責任；同時(shí)要求每個環節的能(廠得néng)力比較均衡，每個環節都(dōu)有差不多能(néng)獨立些匠完成(chéng)本模塊範圍内的能(néng)力，企業需要首先理清自己的音喝特質。

根據公司情況來做長(cháng)遠判斷，如果選擇第一種醫說(zhǒng)，即走強行政、強集藍雪權命令管理路線，需要更多選擇類似OA、專項管理、企業文化等非數據性系統冷票；如果是選擇第二種(zhǒng)，應該是考慮選擇ERP、C頻風RM、BI等數據化流程系統，同時(shí)考慮裡視過(guò)渡期和過(guò)渡方式，必要時(shí)信爸需要考慮組織結構的變更。另外，企業的變歌朋化速度加快，信息技術和信息服務生态的變化更快，剛上線的信息系統可能(n請店éng)很快就(jiù)過(g鐘術uò)時(shí)了、不适用了是民，産品選型還(hái)要能(néng)與趨勢同行和具有前瞻性。

第八，能(néng)否持之以恒的問題

國(guó)内企業基本沒(méi)有太長(cháng)的耐心，因音雪爲耐心意味著(zhe)等待和過(guò)程痛苦的煎熬，意味著(zhe)成(c話花héng)本更高的付出。國(guó)内弟習企業正常能(néng)有半年或一年的耐心，但很難堅持有超過(guò)雜要兩(liǎng)年的耐心。而數據化系統需要更多的準備和更精确的數月快據，同時(shí)如果選擇直接從行政管理爲主熱黃向(xiàng)流程化爲主轉換，更需要特别注意，因爲涉電吃及管理方式、作業習慣、日常數據積累、數據關聯等因素，此周期會(huì)特别長場計(cháng)，可能(néng)意味著(zhe)持續兩(liǎn農中g)三年時(shí)間的培訓、投入、人員作業時(shí)間房多、異常處理、流程梳理等，成(chéng)吃分本會(huì)特别高，并且會(huì)特别痛苦。請問，企業做好又習(hǎo)真正的心理和資源上的準備了嗎？

第九，人員儲備問題

聽到最多的宣傳是ERP可以節省人力，物力。這(zhè)句話很片面(m年服iàn)，因爲管理所投入的人力與管理精細化要亮家求有關，與公司環境要求的精細度有關。請問，做玩具的企業與生産汽車安通煙全件的企業，他們能(néng)在同一水平線上論管理人員多少嗎？多品種(zhǒ請資ng)小批量生産，能(néng)與大批量重複制造的比管理人近資員多少嗎？

這(zhè)涉及兩(liǎng)個方面(miàn)的選擇：其一，公司行業好信環境所要求的管理精細度。這(zhè)部分是外部環境不能舞我(néng)改變的，如何把握好(hǎo)這(zhè)種(zhǒn劇知g)尺度；其二，在系統數據相互關聯的基礎上所要求慢要的對(duì)流程數據的精細度。

正常而言，在上ERP的過(guò吧身)程中，數據會(huì)被(bèi)花大量時(shí)間關聯化和重新格式化作村。這(zhè)讓管理有意無意的長科走向(xiàng)了精細化，而在精細化的過(gu土廠ò)程，同時(shí)提高了人員操作和維護的精力，討雨工作量可能(néng)反而更大了。

特别需要提醒的是，ERP不等于企業管理全部。在企業的日常運作中，還(舞老hái)有類似市場管理、客戶開(kāi)發(fā)、質量管理、激勵措施、項大工目管理等等很重要的事(shì)情。所以企業同樣知窗(yàng)需要清楚評估，目前最緊迫的慢公事(shì)情是否是上信息化系統？企業玩學是否願意花很大的精力來投入系統的上線冷城？如果兩(liǎng)點都(dōu場紙)不是，并且企業還(hái)人力緊冷紅張，建議先忙其他重要的、能(n多我éng)決定企業生死的事(shì)情，或者選擇但妹能(néng)解決目前需求又不會(huì)耗費太多資源的信息化系統。

可能(néng)很多人知道(dào)上ERP是企業内部的一種(zhǒng)博了那弈，期望通過(guò)ERP的博弈來實現對厭城(duì)公司的控制。況且，博弈嗎，自然而器鐵然是搏别人。但，恰恰相反，對(duì)于一向(xiàng)以數報行政命令爲導向(xiàng)企業，首先遇到的是實際控制人的自我博弈，并且少我涉及到的都(dōu)是關鍵的地方：分權，從以行政導向(xiàng)轉爲業務是習導向(xiàng)、流程導向(xià什南ng)，需要帶頭遵守流程、忍受長(chá要遠ng)時(shí)間轉變的痛苦。請問，您真的做好(hǎo)準備街電了嗎？想清楚了嗎？

如果還(hái)沒(méi)有，慢做趕緊掉頭，趕緊選擇其他适合您企業的信如是息化系統，跳出ERP片面(miàn)宣傳、引導式銷售的圈子笑家，選擇其他的适合的信息化産品，自相選擇适合你管理方式和企業特點産品。

三、如何走出雙輸的窘境

實踐中過(guò)量的失敗案例，導緻一次性交易和企業發(fā)展受阻，說化并逐步導緻信息化産業的口碑日下、市場和書萎縮，同時(shí)産品日益單一化，真正的需求無法挖掘，優秀的産品無吃刀法誕生，對(duì)甲乙雙方都(dō關要u)是雙輸的局面(miàn)。要突破這(zhè和頻)個窘境，需要以下三個方面(miàn)。

其一，企業加強對(duì)信息化的認識

企業管理是本，信息化是皮。這(zhè)有兩(liǎng章書)種(zhǒng)含義，其一，管理本身才是需求還劇的本質，而信息化是滿足這(zhè)種(離那zhǒng)需求的工具。假如管理者對(duì)企業本身的需求并不清楚著下，此皮自然也成(chéng)“鬼畫葫蘆”，自然鄉窗是烏有和胡扯，結果必然是花了大報如量的時(shí)間、金錢等成(chéng)本，但都(dōu)是打水漂；什嗎其二：皮需要跟随著(zhe)管理的需求而不斷成(chéng)長(cháng妹一)、蛻變。“皮”需與“本”相呼應，太就電大太小了均不适時(shí)，關鍵還(hái)得随問自著(zhe)“本”不斷的升級、提高應用價值等。

所以信息化的第一步，需明确企業本身真正的戰略、管理目标，然後(hò土票u)跟随管理規劃所需的需求，明确需要信息化輔助的範圍，醫暗最終才是産品選型。

其二，軟件廠商加強面(miàn)火美向(xiàng)企業實踐需求的産品研發(fā)

第二個重要方面(miàn)需要信息化或軟件路化廠商完成(chéng)。目前管理軟件行業産品雷同化極其嚴重，不僅理窗是客戶，很多信息化和軟件廠商的産品領域也僅局限于ERP與OA。天下産品一用事大抄，并且不斷在小聰明比如界面(miàn)、局可資部單據核銷、便捷性操作上炒作噱冷綠頭，但在諸如MRP計算邏輯、成(chén線銀g)本計算上完全類同。結果是自然不管什麼(me)模式的制造企業，都(分睡dōu)是這(zhè)個流程這(zhè)個算法，就(j車討iù)像不管男人女人，身高多少都(dōu)是均碼，這(zhè)樣(yàng)得機效果能(néng)好(hǎo)麼(me)？

而在其他領域，在非ERP類信息系多視統和管理軟件領域，諸如知識化與共享系都北統、商業模式的IT解決方案、技術與創新論壇、企業文化沉澱與分享報請平台、員工交流平台、信息和經(jīng)驗分享平台照車、在線培訓系統、在線學(xué)習交流系統、各類主體的價業匠值貢獻評價系統、技術和人力資源信息庫等等，這(zhè)業我些當下企業真正需求的産品又可以說(shuō)是基本城樂空白，需要軟件廠商投入研發(fā)。當然，這(zhè)裡(lǐ)所謂吃窗的軟件廠商不是傳統的僅有“代碼技能(néng)”的軟件廠商，而是指同時(sh湖舞í)具有管理方案能(néng)力的新型軟件廠商。

其三，突破複合型人才極度缺乏的瓶頸

總結而言，目前不缺乏優秀的軟件開(kāi)發(fā購計)人員，也不缺好(hǎo)的管理實踐者，紙章但極缺能(néng)將(jiāng)企業管理與信息化融爲白呢一體的專家。随著(zhe)國(guó)長答内IT和企業管理服務業的成(chéng)熟，期待能(nén個歌g)蹦出一批既能(néng)深刻放玩理解企業經(jīng)營、把握企業管理房錢需求，又能(néng)轉換爲信息或軟會腦件模式的高級人才。

對(duì)于管理軟件産業，應該是：思想文到引領技術。沒(méi)有以管理思想爲基礎、以管理經相音(jīng)驗來升華的IT技術是盲目的；沒(méi)有IT技術的支大什撐，管理思想難以完全固化及落地姐身，兩(liǎng)者相互相成(chéng)。

四、企業信息化的建議

1.階段建議

信息化的規劃、産品範圍的選擇、軟件選慢件型是一件需要系統化考慮的事(sh術鐘ì)情。對(duì)于有信息化坐要需求的企業，在運用信息系統輔助管理的選擇上，可大緻參照如下階段設計：

第一步，先解決控制問題

企業運作的基礎是控制。對(duì)于國(guó)内企這車業的環境，如果老闆不能(néng)控制問在總經(jīng)理，總經(jīng)理不南對能(néng)控制總監，總監不能(néng)控制部門，這(zhè)個公開輛司基本差不多完蛋。所以對(duì)于國(g著樹uó)内企業，控制是第一要素。笑關而實現控制有多種(zhǒng)主要方技用式，簡單快速的是行政命令；效果好(hǎo)的是企業文化和流程。而流程用計的合理性實現難度卻比較大，且涉及到合理的分權問題。如果您目前企業狀況比較亂那劇，急于解決控制爲問題，最快的方式是強湖謝化行政部，強化行政命令權威并安排人員不斷督好林導抽查，并不斷通過(guò)年、月家間、周工作計劃來控制部門協調。相對(duì)流程而言，這(zhè)是快速而簡單的小光方法。

期間如果希望用信息化系統配合，建議可考下街慮OA、知識管理、内部信息公告系統等些文檔民北性管理系統，來加強、加快文檔信息的傳達和内部信息自做溝通。管理比較薄弱、或者企業實多務質控制人更換的情況多是處在此需笑做求階段。

第二步，再解決“做正确”的問題

如果公司已解決控制問題，有一定管理基礎，看通還在此基礎上心平氣和坐下來讨論權責劃分、讨論部門接口、這光讨論流程，讓公司、部門在合作分工下一起(qǐ)“做正确的事(s麗的hì)情”。如需要信息系統協助新身，此階段可考慮OA、BPM平台、帶流程管理的知識系統等。

第三步，再解決“做得更快”的問爸坐題

在流程正确的基礎上，數據累積越來越多，此時(shí)會道影(huì)産生更多的工作量。爲優固化流程和提高工作效率，可考慮數據化信息信村系統，比如ERP、BI、分銷管理、可業CRM等等。

第四步，再解決“做的更好(hǎo)”的問題

做的更好(hǎo)是在原有流程河時完整、數據累積到一定程度、公司穩定愛很運作情況下，爲讓管理再上一個層次，發(fā)現新的市場機會(hu從作ì)等，在原有數據累積上進(jìn)音農行大數據挖掘，或者數據整合等。機就此時(shí)可考慮BI、企業門戶、集中平台等。

2.制造業的信息化建議

制造業又可以從物料多少、加工型還(hái)是組裝型，以及生産書暗組織方式維度進(jìn)一步區分。這(zhè)些都(dōu)與信息化的規物女劃和推進(jìn)、甚至是信息化系統類型有關。當然制造業有著(z用輛he)不可改變的共同點：

其一，相對(duì)其他形态企業市金而言，制造業人數較多。此時(shí)管理的組織、流程化有著(zhe)相錯站對(duì)的優勢，此特點要求其比其他形态企路業業更注重流程。

其二， 制造業組織形态相對(duì身吃)穩定。此特點也适合固定的流程管理。

其三，層級劃分相對(duì)嚴謹愛錢。因此對(duì)數據、權限劃分要求比較嚴格。

其四，時(shí)間的精确性、緊迫性相對(duì)用雪零售業顯得比較穩定、統一，節拍感明顯。

以上狀況，決定了制造業大、穩、有序、積累的特點，适合知識管理、流程系統、ER到報P數據、開(kāi)發(fā)管理、培訓系統、考核系統等，數據和非數黃秒據系統各在管理組織層面(miàn)發(fā)揮不同作用。其中非數據系通間統主要體現在高層的戰略執行、工作計劃、企業文化、知識沉澱等方面(miàn)，而票舊ERP主要體現在中基層的管理和日常作業、流程銜接方面(mià麗市n)。而具體的先後(hòu)順序，需根據企業鄉少的實際管理水平和企業實質領導的管理方式而定。

3.零售業的信息化建議

與制造業相對(duì)而言，零售業形态多變、時(shí樹影)間變化顯得尤爲重要，位置、時(shí)間人見、人員、産品、價格、激勵等的良好(hǎo)組合，就(jiù)是企業的務資競争力。因此零售業極其注重組織的靈活性和企業家朋的創新性、市場信息的時(shí)效性，注重商業模式。此特點也影響了其在在信息慢人方面(miàn)的需求：

其一，感性的、文字或圖片的信息及時(shí)傳遞。市場的很多信息是感性的影生、感覺的，轉瞬而逝。需要信息系統能(néng)分享、傳遞抽象的感覺，關東并能(néng)快速讨論、分析、分享。

其二，銷售分析在數字上的信息傳遞。城體銷售分析是零售企業的核心要求，需要基于POS适時(shí)信息的木舊分類、統計、多維度分析，形成(ché學知ng)在客戶、産品、地域、單點、時(shí)間等資著動态數據的全面(miàn)分析。

其三，産品管理的海量信息分析和挖掘。包含價格、趨勢、預測、主要顧客群紅上定位、消費者行爲分析等等，這(和路zhè)要求在海量數據中敏銳的發(fā)現市討其關聯因素，發(fā)現暢滞銷背後(hòu)的真正原因并适度調整。

其四，快速的方法分享和士氣激勵。對(duì)于分銷，銷售人員的士雨厭氣激勵、成(chéng)功方法的分享非常重要。一個好(hǎo票員)的經(jīng)驗快速分享，船生也許能(néng)帶動整片銷售業績的成(chéng)長(ch生做áng)。

其五，連鎖加盟商的銷售分析管理。加北外盟商的激勵、價格管理、返點、庫存配套、暢滞銷産品搭配、加盟道也商銷售排行分析等居于數據的銷售策略、銷售分析、銷售指導很重要紙刀。

基于以上，針對(duì)連鎖加盟，終端賣場的庫存管理、銷售信息的及時(白議shí)完整在線傳遞、員工交流激勵、經(jīng)驗分享、大數據挖術制掘等是信息化系統重點。建議可考慮員工交流快快平台、帶POS的産品或客戶管理、在線學(xué)習交流系統、BI銷售分車了析等，可依照企業特點逐步考慮。

4.系統選型的建議

軟件開(kāi)發(fā)技術火站飛速發(fā)展，帶給管理軟件你街全新的設計運用手段，軟件建模技術、流程組件技術、S舞購OA技術、Ajax技術等等，帶給軟件産品全新的發(土這fā)展。在系統選型時(shí)可參考以下幾點建議：場時

其一，盡量選擇平台化産品。技術發(fā)見場展，平台化産品的普及，軟件系統的柔性更強了。截至今天，面(miàn)向看事(xiàng)對(duì)象語言全面(miàn)發(fā)展算時，爲企業模型向(xiàng)軟件模型的轉換提供很多便利，爲軟件到要的平台化、及時(shí)可變性關些提供了充足的保障。因此，在選擇軟件時(shí)，妹身如果條件允許，應盡量選擇平台化産品，以因應在後(hòu)續組織、流程發(fā亮校)生變化的時(shí)候能(né老離ng)快速适應。

其二，充分考慮産品的可擴充性。産亮線品端口開(kāi)放、帶有可擴充窗口，能(néng)爲後(hòu)拍通續某些特殊的定制提供可能(néng)，并且最關鍵的是爲多個外舞系統關鍵數據的關聯提供可能(néng)。因此有I也暗T能(néng)力的企業應充分考慮産品的可擴充性。

其三，适度考慮産品的操作便捷性。操作便捷性不是系統關鍵因素，卻是引起(qǐ)工暗去作量及操作人員接受程度的影響因素。因此需考慮軟件畫時操作的便捷性，适度考慮人員的辦公環境和操作習慣。

其四，考慮産品的可移植性。未來的操作系統，是否還(há森能i)是windows一覽天下？微軟在中國(guó)對(du鐘海ì)辦公軟件、數據庫反盜版的力度會(huì)多大？在有IT能(n綠商éng)力的企業，選擇時(shí)在技也在術上需同樣(yàng)考慮産品的可移植性，也許在理麗未來可節省高額的辦公系統費用。

其五，盡量選擇易維護的産品。易維護的産品能(nén了錯g)讓企業在未來跳出軟件企業連續高額的維護費用，睡的因此也是選擇時(shí)需要考慮的一個因素。目前管理軟件維護費用普遍身紙比較高，特别是國(guó)外軟件更是高昂。因此在海如選型時(shí)适當考慮這(zhè)點，易維護的軟件也可讓企業IT人員技術能也飛(néng)力加速發(fā)展，實現企業軟硬件自西做主維護。