王明春（上海慧審企業管理事(shì)務所創始人和首席管理學(xué子從)家）

轉型，是對(duì)企業這(zhè)部商業機器化行的再造和重新設計，是將(jiāng)一個已經(jīng)“格式化”得村的系統（包括意識和觀念系統）重新格式化購要，是對(duì)企業價值系統的結構性和戰略性重構，是關于企業的一次不連續都購變化，類似于物種(zhǒng)進(jìn)化。轉型，不會(huì)無緣無故妹我的成(chéng)敗。轉型力，是企業轉型成(ché黑妹ng)敗的原因，這(zhè)有兩(liǎng)個含義：其一，本來如購南此；其二，沒(méi)有轉型力的企業，最好(hǎo)也輛小不要去進(jìn)行所謂的轉型近動，或者說(shuō)，不要以轉型這(zhè)種房月(zhǒng)激烈的方式解決問題，因爲注定不會(huì)資購成(chéng)功，而且往往代價巨大。所以，對(duì)于拟轉型的場這企業而言，應該首先拷問一下自己是否具備所需的轉型力又行，應該從解決自己的轉型力問題入手而不是直接上陣，并將(jiān章知g)這(zhè)一原則貫徹始終。

企業轉型，是技術、商業知識、資源、人才、管理，及其構成(很音chéng)的價值系統和價值能(néng)量子個态的轉換，是向(xiàng)一個新的能(néng)量态方答現向(xiàng)的構建和形成(chéng)厭路。轉型具有系統性、跨越性和不連續性等特點，往往自上而下，涉及思維、觀念、煙筆戰略、文化、組織、習慣、人員與能(néng)力結構等等一系列的轉我長變和新體系建設，是一個系統工程，有相當的複雜性和難度，依賴經(jīng)唱長驗和直覺的方式肯定無法奏效，需要有科學(xué房愛)的方法論。

從轉型力問題的解決入手，從轉型準備入手，是一種(zhǒng些做)程序上的科學(xué)性，是企業轉型的正确工作思路。下面(視雨miàn)以我的“轉型力評估模型”（見下圖）爲基礎，對(duì)器靜一般的和關鍵的轉型力問題及其解內但決思路做簡要說(shuō)明，幫助實踐者建立一個多亮解決企業轉型力問題的思考模型、原則體系和工信術作框架。

1.轉型力問題的主要構成(chéng)和基本内涵，是主觀作用笑有力問題，是關于“人”的問題。轉型，完全是“事(shì)在人爲”。企業是主觀你山的産物，主觀作用力是企業發(fā)展（包括轉型和變革）的引擎。轉型，就(ji冷現ù)是經(jīng)由主觀作用力對服下(duì)企業的重塑。從轉型的維度，對(duì)主觀作用力做進(jìn)一議有步的細分，再分爲領導力、認知、設計能(néng)力、老綠執行力、危機感、意願和人才等——當然，還(店信hái)可以結合不同企業的特點，從其它維度進(jìn用相)行細分。對(duì)轉型力問題的解那服決，主要是對(duì)主觀作用力問題的解決，尤其是對(duì)其中的短闆務鐵因素問題的解決；解決不了，就(jiù)不要去做。

人的主觀作用力和思維模式是經(jīng)天賦與其經(jīng)曆 編程了的白章，幾乎不可能(néng)被(bèi)再造（至少短吧你時(shí)間内如此），主觀作用力問題的解決嗎務是困難的，所以，企業的轉型之路也總是艱難的。企業往秒南往既需要有效激活和集聚内部力量，也需要善于借助讀高和集成(chéng)外部力量，即内生與外連相結合——分子生購為物學(xué)的研究表明，一個系統不可能(nén筆黑g)進(jìn)化出它原本就(jiù)沒(méi)有的東西，企業也是如此，呢裡轉型中的企業，必然需要從外部引入新的要在但素和基因；企業需要走向(xiàng)開(kāi)放，盡管這(zhè)筆藍可能(néng)會(huì)帶來是船某種(zhǒng)程度的沖擊和動蕩。既有管理思維和答務管理層，會(huì)是最大的轉型障礙，他們總是有意識的或無意識的要把一海銀切都(dōu)裝回原來的框架中。

2.領導力問題是核心。領導者是企業轉型發(f坐制ā)展引擎的核心，在轉型問題上，尤其不能(néng)件兵高估組織的作用而忽略領導者的核心價值。領導者在企業的初創階段是核心價時書值，承擔企業最核心内容的創造和對(duì)企業的塑造——轉型就(jiù)是重資看回這(zhè)個過(guò)程。轉型，是毫無疑義的“領導力”工程，是專門說車留給轉型領導者的“作業”，很多東西都(dōu)需要由其親自踐行。官僚型的“領導明拿者”是不可能(néng)帶領企業轉型成(大麗chéng)功的。企業轉型的領導者，是企業的再創造和再塑理靜造者，其他人是參與者，類似于古斯塔夫•.勒龐筆下雪林的“烏合之衆”。

領導者是最大的推動力和塑造力，相反，也是最大的障礙和短闆。傳奇的領導者才能(輛黑néng)書寫傳奇，如第二任總一日經(jīng)理威廉•麥克奈特之于3M公司100多年前的轉型。紅店企業轉型需要有新的智識的有效參大小與，以及其作用力的放大。企業轉型的一個必要條媽去件是，找到合适的領導人并賦予其權理錢力，構建以領導者爲核心的轉型組織和工作體系，否則，一切空男都(dōu)隻是徒勞。領導者可以是外引，如當年的IBM公司引進(jìn)路易黑樹斯•郭士納擔任公司董事(shì)長(cháng)和CEO現熱；也可以是内生，如當年的GE公司晉升傑克•韋爾奇爲公司董事(shì)頻山長(cháng)和CEO——很多木人公司都(dōu)可以通過(guò)改變管理層的權力結構，尤其是賦予适合的錢歌人更多的權力 的方式，來解決或部分的解坐腦決企業轉型的領導力問題，并經(jīng)由新的領導者匠現爲系統導入一種(zhǒng)新的精神能樂力量。

對(duì)管理層而言，企業轉型發(fā)展，就(jiù)是子有塑造一個自己未曾認知的管理對(duì)象，管理一個自己未站城曾認知的實踐過(guò)程。轉型領導力不是可以“學(xué)”車人來的，意識的純粹自我突破也是困兒森難的，很少有人能(néng)克服自身的局限性、能(n村爸éng)走出自己的意識空間和觀念、能(néng)擺脫自我認同和自己的思維聽你慣性、能(néng)突破自己的認知模式和自設的前提、能(néng)輕易轉換自日歌己的習慣性視角。走不出自己的主觀，便走不出自己的世用劇界，因此，轉型，多半需要以管理層更新爲前提——至少是部分關鍵人員的更新。亮場企業難以自我進(jìn)化，企業場外進(jìn)化需要有新力量（包括外力）的作用。

3.認知問題的解決是第一步。認知，是對(d喝嗎uì)對(duì)象的洞察，是一種(zhǒng)主觀獲得。認山家知不是簡單的“知道(dào)”。沒(méi)有認知，便沒(méi)有有效的睡一行動。如果不能(néng)認知你的管理對(duì)象，就(jiù)不可能你能(néng)有效管理你的管理對(duì)象。企業草高轉型，猶如荒野求生，在已知和未知的邊界地帶行走，把事(s亮女hì)情做正确將(jiāng)決定生死和成(chéng)敗。然而，正吃匠确也是這(zhè)個世界上最難以做到的；正确決策是基于謝現認知的，認知越深刻，越接近真相，才可能答呢(néng)越正确。

其中，不能(néng)正确地确定轉型發(fā)展的方向爸空(xiàng)將(jiāng)是災難性的。當然，有時(shí)候，大緻正确還(業鄉hái)是可以做到的，難的是進(jìn)一步的深入認知，即姐城在某個方向(xiàng)下，自我的具體是什麼老小(me)；難的是對(duì)自我的價值和屬于自己業房的價值維度的認知。領導者有時(shí)需要能(néng)夠說廠將(jiāng)自己與企業相對(duì)分離，避免認知上的“近視間著症”，站在第三者的維度對(du上藍ì)企業進(jìn)行觀察與思考。認知術業，還(hái)要達到支持有效的方案設計的深度，粗略的方案設計是沒(亮說méi)有多少價值的，更進(jìn)一步地說(sh南小uō)，過(guò)于粗略的方案設計等于沒費要(méi)有設計，自然也不會(huì)有內水任何結果。

有效利用現有的資産和業務關聯，更可能(néng)也樂取得轉型的成(chéng)功，在現有領域的店冷再造比與過(guò)去完全決裂要靠譜得多。換一個維度看待企們機業現有的資産及其價值，構建以既有資産和業務爲關聯的新價值體系到物的有限轉型，可以作爲轉型實踐的一個原則（分科類似于當下所謂的“不換領域，換場景”），在現有的基礎來作上，爲企業注入新的洞見和模式，如2014年就(jiù)任CEO并領導微服長軟轉型的薩蒂亞•納德拉是將(jiāng)Windows視作一種(zhǒ遠看ng)觸達更多用戶的手段而非目的，當年的IBM和GE公司的轉型都(dōu)友做是如此。企業資産中，最有價值的是過(水間guò)程性資産 ，即必須經(jīng)過(g都開uò)一個過(guò)程才能(néng)形成(ché土答ng)的資産，包括：（1）知識性資産，如技術、産品知醫河識、商業知識和管理知識；（2）關系型資産，如品牌、信用、客購開戶資源、合作夥伴、企業文化和人力唱區資源；（3）平台型資産，指功能(nén微山g)性平台，如生産平台、市場平台、線上平台、線下平台和組織平術綠台等——拟轉型的企業，需要有這(zhè)金妹種(zhǒng)能(néng)力，換離著一個維度識别和重新認知自己的這(zhè)些過(guò)程性資産及其價值。與企業時海現有資産和業務基礎完全無關的轉型，已經(jīng)不是轉型票些了，而是全然的另行開(kāi)外知始。也正是由于過(guò)程性資産的原因，企業的發(fā)展還美總是具有某種(zhǒng)程度的路徑依賴性。

同時(shí)，對(duì)于你外企業爲什麼(me)會(huì)走到需要轉鐘票型的境地？轉型要承載什麼(me)使命？轉型是一種(zhǒng)什麼也校(me)性質的任務？轉型成(chéng)功的前提和關鍵是什麼(m都快e)？怎麼(me)轉、什麼(me)時(shí)候轉？等爸音等這(zhè)些基本問題，企業最好(校又hǎo)在轉型之前就(jiù)能(néng)黃懂認知清楚——對(duì)于轉型這(zhè)種(zhǒ購白ng)“大事(shì)”，這(水器zhè)種(zhǒng)高難度、間什高不确定性的複雜性工程，缺乏對(duì)這(zhè)些問題明電認知的自我的清晰度是很危險的，也很容易在時(shí)不時(shí)産生的自他在我混亂、自相矛盾、自我懷疑、自我否定，以及重重困難、質疑和阻力中草草收場。認熱那知得越清楚，才能(néng)越堅決。

4.危機感和意願，是轉型的必要條件，但不是驅動性因素；是那種(zhǒn答公g)在考試中，答錯了要扣分，答對(duì)了不加分的題目，可類大北比于激勵理論中的“保健性”因素。危機感和意願問題的解決，有時(shí)候，需校道要一些策略，比如，可以先做減法，再做懂民加法——即對(duì)于與轉型目标無關的部分進(jì兒動n)行消減，包括出售、甚至關閉——做減法是最快速也是最有會鐵效的企業價值重構方式，而且這(zhè)樣話坐(yàng)即便不能(néng)增加轉型的驅力，至少可以減少轉型能房的阻力和已然沒(méi)有意義的自我術和消耗，避免企業死在有可能(néng)轉型成(chéng)功計紙的路上；再比如，有效的暴露和傳遞危機—個快—危機感與對(duì)危機的感知有關，因此，企業需要（刻意的地唱）有效地暴露和傳遞自身正遭遇的環境危機和經(jīng)營危機（尤友在其在企業内部） 。

同時(shí)，人的本能(néng)具有頑固性（舞厭人們經(jīng)常在行爲上自動地踐行著(zhe)自己在們站觀念上反對(duì)的東西，這(制長zhè)大概是因爲人的主觀的理性區域和本能(néng)區域的各自獨少姐立所緻，我們始終面(miàn)臨著(z哥黃he)理性與本能(néng)的沖突頻場，企業也是如此；本能(néng)的力量是強大的，理性的力麗務量總是相形見绌，因此，僅有理性是不夠的），而危機秒讀可能(néng)從根本上轉變人的内在意願，激活（但并不是必然的）一個人或一個組站但織的潛能(néng)，制造出“窮則思變”的組織氛圍——即在轉型時(sh唱但í)期，我們需要有一種(zhǒng)東西作用于人的本能(néng)區域，了線使本能(néng)的力量和理性的力量走向睡關(xiàng)方向(xiàng)一緻 。

5.人才的結構性調整是不可避免的。因爲，如果之前企業的人才結構是适配的，恰恰她知說(shuō)明對(duì)于轉型需求而言黃秒，現實的人才結構是不适配的。寶潔公司前董事(shì)長(cháng)杜普雷有件慢句名言：“如果你把寶潔的大樓和品牌留下，把員工帶走，這(zh費但è)家公司一定會(huì)死。但是如果你把錢、大樓和品牌帶走，但讓員民海工留下來，10年内我們將(jiāng)重建一切”。企業的新民哥能(néng)力和新體系，除了很算收購，都(dōu)是要由人去創造出來的。沒(méi)有人才朋學，不可能(néng)完成(chéng)對員雪(duì)企業的重建和重塑。轉型中的企業，要能(néng)獲得所需的各類人高頻才，尤其是有創造力、執行力、深刻性和開(kāi)放性思維品質的人才。企業需要考你吃察所需人才的可獲得性及有效的獲得方式，有時(shí)甚至那金需要創新企業與人才的關系模式，以及對(duì)人才的用跳慢工模式和使用模式。

6.僅僅在管理能(néng)力轉型到位的情況下，收購才是有信錢用的。收購是一條可以快速實現轉型的捷徑，但并非是一條遠吃可以很輕松就(jiù)能(néng)到山又達彼岸的路徑。通過(guò)收黃人購的外生轉型和通過(guò)自我重構的内生轉志問型，對(duì)條件準備的要求是一樣(yàng)東地的。前提和相應的管理能(néng空視)力不具備，通過(guò)收購電員實現轉型隻是想象中的事(shì)，實踐中要麼(me)翻車、翻是筆船，要麼(me)無果而終。

管理能(néng)力是企業的框又雜架，是企業系統的引導程序。管理能(nén為雪g)力不對(duì)等，駕馭不了被(醫一bèi)收購企業，更驅動不了被(bèi)收購企業。如聯想集團收購IBM公司PC在體事(shì)業部後(hòu)，無論在産品創新上還(hái)是在企業經(jīn關風g)營上都(dōu)沒(méi)能(néng)再達到後(hòu)者曾和麗經(jīng)有過(guò)的高度，道跳而且可以肯定的是再也不可能(nén歌空g)達到其曾經(jīng)有過(guò)的從木高度，相反，無論是技術層次還(hái)是經(jīng)營層算術次都(dōu)是在走低；而收購摩托羅拉則幹脆是沒(méi)有能(néng喝不)力消化，更不說(shuō)轉化了。可以預見，三一重工集團收購德國(guó)身愛普茨邁斯特、中聯重科收購意大利CIFA、美的集團收購德國(guó)庫卡、青島腦要海爾集團收購三洋電機的白色家電業務和刀銀GE的家電業務、吉利控股集團收購沃爾沃轎車地風公司等，如果管理能(néng)力上不去，大緻都(dōu)會(huì機冷)是類似的結果，待到收購來的資産和無形資月視産（包括技術）優勢耗盡（包括自然謝在消耗）以後(hòu)，又會(huì)回複成(chéng)爲原來的自己——也就但司(jiù)是說(shuō)，它們是把被(bèi)收購報術企業改造成(chéng)了原來的自己，而不是把自己改造成(ch冷放éng)了被(bèi)收購企業的樣(yàng)子。

有管理能(néng)力，才能(nén數數g)整合别人。有認知能(néng)力，才能(néng)識别被(bèi)收購企業商分的價值，相反，則會(huì)是買椟還(hái)珠，正如無知的人很可能(n文去éng)將(jiāng)價值連爸行城的古董當作廢品扔掉是一個道(dào)理。收購可以使企業一時(shí)一但風地的躍遷至一個新的能(néng)量級，成(chéng)務村爲新的時(shí)空（維度）中的一個存在；但是西吧，如果管理跟不進(jìn)，依然會(huì)下滑至原來的能(néng輛地)量态，就(jiù)如往火堆裡(lǐ)加了一把柴，火頭會(huì)突然旺起(q呢計ǐ)來，但随著(zhe)新柴燃燒殆盡，火堆還(hái木費)是原來的火堆，隻是灰燼多了一些、殘局擴大了一些而已。說討

企業的轉型力問題并非可以一眼就(jiù)看清楚。因此還能，無論是正式的，還(hái)是非正式的；無論是結構黃笑化的，還(hái)是感覺式的，企業都(dōu)應該物雨在轉型實質性啓動之前，對(duì)自己的轉型力進(jìn)行學月評估、進(jìn)行掂量，找出短闆。當然，最好(hǎo)是一種(zh鐘人ǒng)結構化的和正式的評估。對(duì)企業轉型力的評估，也南又可以理解爲，是對(duì)轉型成(chéng)功可能(néng)性務老的預評估。其中，對(duì)危機感和意願的評估應該是立體的，因爲企業高術購層和中低層人員在這(zhè)方面(miàn)經(jī愛答ng)常很不一緻。

評估模型中還(hái)應該包括價值和資源因素。價還快值和資源是企業轉型的前提和基礎條件，一個已經(jīng)間弟沒(méi)有了多少資源剩餘和殘值的企業，也就(j要樹iù)在根本上失去了轉型的意義（嗎很如上圖中的C企業）；其中，資金還(hái)是企業的可繼續的行動能(néng)暗道力的構成(chéng)，沒(méi)上服有财務能(néng)力的企業則很容易死在朋外轉型的路上——因爲轉型要遠比想象的曆時(shí)更長(cháng)、子畫更艱難、更波折。

（來源：智棧研究2019年4月）